Hoe chaos overgaat in orde

Wetenschappers zagen verwonderd hoe voorbij ‘de rand van chaos’ orde ontstaat. Eenzelfde fascinatie kan leiden tot een geheel andere visie op leiderschap. Ook belangrijk is het perspectief dat niemand buiten de organisatie staat en dat wat er gebeurt in feite het resultaat is van de interacties van velen.

Het begrip transitie kent verschillende toepassingen, te denken valt aan klimaattransitie en energietransitie. Deze toepassingen hebben gemeen dat er sprake is van een overgang van een bepaalde situatie naar een volgende.

Een interessante vraag hierbij luidt: wat is de rol van de mens in transities? Kun je een transitie managen, zoals de term ‘transitiemanagement’ suggereert? Of is een transitie zoiets als het weer, iets dat je ondergaat en wel kunt voorspellen maar met een flinke slag om de arm? In hoeverre spelen onvoorspelbare factoren daarbij een rol, zoals een pandemie?

In het navolgende zal ik met name ingaan op de factor van de onvoorspelbaarheid bij specifieke veranderingen, namelijk die waar mensen bij betrokken zijn. Ik begin bij de ontdekkingen in de exacte wetenschappen, die allemaal te maken hadden met ‘chaos’. Vervolgens vertel ik iets over de manier waarop deze ontdekkingen zijn toegepast in de organisatiekunde. Ik sluit af met het omschrijven van het type leiderschap dat past bij deze nieuwe kijk op chaos, orde en onvoorspelbaarheid.

Nieuwe ontdekkingen

In de jaren zeventig was er iets gaande in kringen van exacte wetenschappers. Op ongeveer hetzelfde moment kregen deze wetenschappers in diverse domeinen ongeveer dezelfde inzichten.

Biologen, fysici, economen, wiskundigen en chemici zochten elkaar op en spraken met elkaar over het fenomeen waarop ze gestuit waren: de wonderlijke gedragingen van de natuur. De vertrouwde wetmatigheden die ze in hun klassieke opleidingen hadden leren kennen, voldeden niet meer om deze gedragingen te begrijpen. Ze zochten naar nieuwe taal en kwamen uit bij de term ‘chaos’. De natuurverschijnselen gedragen zich chaotisch en kunnen dan plotseling, onvoorspelbaar, geordende structuren voortbrengen. Ze zagen orde ontstaan uit chaos en konden dit verschijnsel niet verklaren. ‘Chaos was het geheel van ideeën die al deze wetenschappers ervan overtuigden dat ze lid waren van een gedeelde onderneming’, schrijft James Gleick in zijn boek Chaos. Making a New Science in 1987 over deze periode.

De meteoroloog Lorenz ontdekte bijvoorbeeld hoe gevoelig de weersomstandigheden zijn voor kleine initiële verschillen. Hij gaf er de uitdrukking ‘butterfly effect’ aan: het klapperen van de vleugels van een vlinder in Brazilië kan een tornado in Texas teweegbrengen. Kleine veranderingen kunnen uitgroeien tot grote effecten.

De fascinatie die de wetenschappers met elkaar deelden, leidde bij sommigen tot het vermoeden dat wetenschap en spiritualiteit misschien wel erg dicht bij elkaar liggen. In 1975 schrijft de natuurkundige Fritjof Capra een boek met als titel The Tao of Physics. In diezelfde tijd bekeert Francisco Varela, een befaamde bioloog, zich tot het boeddhisme.

De natuur (en ook de mens als producent en consument, vulden de economen aan) vertoont een onvoorspelbare, complexe dynamiek. Het begrip ‘complexiteit’ kreeg in deze kringen van meet af aan een specifieke invulling. Er werd niet zozeer mee bedoeld dat de bewegingen van de natuur ‘ingewikkeld’ zijn. Complexiteit werd in deze kringen opgevat als het kenmerk van de relaties tussen drie of meer onafhankelijke op elkaar inwerkende processen. Een voorbeeld: bij snelle boten spelen zwaartekracht, wrijving en voortstuwingsvermogen op elkaar in. Een lichte boot zal met een grote voortstuwingskracht gaan planeren en daardoor minder wrijving ondergaan. Hierdoor kan er een hoge snelheid worden bereikt. Omdat kleine verschillen in de wateroppervlakte niet onder controle van de bestuurder zijn, kan het voorkomen dat enkele kleine golfjes de boot oncontroleerbaar maken. Er is even geen wrijving meer maar wel voortstuwing. De snelheid neemt toe, de wind komt onder de boeg en de boot slaat om. Om het visueel te maken, zie YouTube en zoek op ‘epic speedboat crashes’.

Dalai Lama

In 1977 ontving Ilya Prigogine de Nobelprijs voor scheikunde. Hij ontdekte het principe van de zelfsturing in systemen, die op de rand van chaos verkeren. Het voorbeeld dat meestal gebruikt wordt om dit duidelijk te maken is het koken van water. Wanneer water in een pan niet verwarmd wordt, verkeert het in een stabiele toestand. Er gebeurt niet veel. Op het moment dat het water verwarmd wordt gaat de stabiele toestand over in een instabiele. De watermoleculen schieten op een chaotische manier alle kanten op. Op enig moment geraakt het water in een fase die ‘op de rand van chaos’ genoemd wordt en dan blijkt bij verdere verwarming dat er een nieuw stabiel patroon ontstaat. Moleculen bewegen zich keurig in circulerende stromen, het water kookt. Voorbij de rand van de chaos is een nieuwe stabiliteit ontstaan en hier is geen enkele ingreep van buitenaf voor nodig geweest, behalve de verdere verwarming van het water. Het proces van zelfsturing ligt ten grondslag aan de nieuwe ordening. ‘Voor veel mensen betekent chaos wanorde. Merkwaardig genoeg is chaos zoals bestudeerd in de moderne wetenschappen een soort orde waarin de temporele sequenties zeer complex zijn’, zegt Prigogine in 1990 tijdens een bijeenkomst in Amsterdam, waar ook de Dalai Lama bij aanwezig was (zie Art meets Science and Spirituality in a changing Economy op YouTube).

De verschijnselen waar ze op stuiten benoemen de wetenschappers, die zich inmiddels scharen onder de term ‘complexiteitswetenschappen’, als processen van non-lineariteit, van zelfordening en van onvoorspelbaarheid. Vragen die ze zichzelf stellen zijn: waarom is er orde en structuur in de wereld, waar komt deze vandaan? Hoe kunnen zulke prachtige structuren als het oog of de nier ontstaan? Waarom lijkt geen enkele sneeuwvlok op een andere, waarom hebben ze allemaal een andere unieke en prachtige structuur? Wat is leven? Waarom is er iets en niet niets?

Onvoorspelbaar

Met name in de organisatiekunde worden de inzichten uit de ‘complexiteitswetenschappen’ met belangstelling ontvangen. Als organisaties ook gezien kunnen worden als systemen die een instabiele stabiliteit kunnen vertonen, welke gevolgen zou dat dan kunnen hebben voor de organisatiekunde?

Een eerste gevolgtrekking luidt dat het idee dat organisaties maakbaar zijn, niet houdbaar is. Het principe van de onvoorspelbaarheid (kleine verschillen kunnen grote effecten hebben) impliceert dat organisatieplanning met scepsis tegemoet getreden moet worden. Zijn er desondanks praktische handvatten af te leiden uit deze inzichten, waarmee de organisatiekunde wel haar voordeel kan doen?

Kan het principe van de zelfsturing bijvoorbeeld overgenomen worden? Het idee is dan dat afdelingen van een grote instelling op basis van dit principe hun eigen functioneren regelen. Of kan het principe van de nieuwe ordening voorbij ‘de rand van chaos’ gebruikt worden? Bestaande protocollen en voorschriften worden dan vervangen door enkele eenvoudige regels en na een aanvankelijke chaotische fase zal er geleidelijk een nieuwe ordening ontstaan. Met name organisatiewetenschappers als Morgan (Images of Organizations) en Nonaka (bekend van het begrip ‘tacit knowledge’) putten inspiratie uit de toepassing van de complexiteitswetenschappen.

Op deze toepassing is echter kritiek gekomen. Het complexiteitsperspectief wordt maar half serieus genomen, zo luidt de kritiek. Organisaties beschouwen als systemen betekent dat je organisaties reïficeert, beschouwt alsof het dingen zijn. Alsof de leiding van een organisatie buiten de organisatie kan staan, ‘aan de knoppen kan zitten’, ‘een helikopterview kan hebben’. Ook leidinggevenden zijn onderdeel van de interactiedynamiek die een organisatie is. Niemand kan er buiten staan. Het complexiteitsperspectief serieus nemen betekent afscheid nemen van het systeemdenken. Organisaties zijn geen systemen maar patronen van voortdurende menselijke interacties, die stabiel schijnen maar op ieder moment kunnen destabiliseren.

Afwisseling

Om deze kritiek te onderbouwen wordt er een niveau dieper gegraven, het niveau van het mensbeeld dat als impliciete vooronderstelling besloten ligt in de opvattingen over wat een organisatie is. Volgens de critici van het systeemdenken moeten we afscheid nemen van het beeld van het autonome individu (met name geënt op Kant) en kunnen we inspiratie ontlenen aan G.H. Mead.

Mead (1863-1931) was zowel socioloog als filosoof. Vooral over de menselijke communicatie heeft hij bijzondere inzichten ontwikkeld. Mead beschouwt de interactie als de kleinste sociale eenheid, dus niet de persoon. Pas in de interactie kan de persoon tot ontwikkeling komen.

Deze interactie is volgens Mead opgebouwd uit een afwisseling van ‘gestures’ en ‘responses’. Slechts in de specifieke afwisseling van gestures en responses ontstaat betekenis. Mead illustreert dit met het voorbeeld van de spelende honden op een strand. Hij stelt dat wanneer de ene hond tegen de andere blaft, deze blaf op zich nog betekenisloos is. Wanneer de andere hond wegrent betekent de interactie ‘vluchten’. Wanneer de betreffende hond echter terugblaft betekent de interactie ‘vechten’ en wanneer de hond op zijn rug gaat liggen betekent de interactie ‘onderwerping’. Door deze benadering van interactie ontstaat een totaal andere kijk op communicatie.

Het bekende zender-ontvangermodel maakt plaats voor het idee dat de betekenis van een boodschap niet ligt in de boodschap zelf maar in de interactie die volgt op het zenden.

Kantelmoment

Een tweede implicatie van het denken van Mead voor de benadering van organisaties is het idee van een ‘sociaal object’. Deze door Mead opgeworpen term houdt in dat mensen in specifieke situaties geneigd zijn tot specifiek gedrag, waardoor de schijn van een object ontstaat. Denk aan het deelnemen aan een vergadering. De vergadering als ‘sociaal object’ roept de geneigdheid tot specifiek gedrag op, zoals om beurten praten, reageren op een ander, het initiatief laten aan de voorzitter, retorische middelen om je standpunt kracht bij te zetten et cetera. Ook een kerk kan gezien worden als een sociaal object; wanneer je er binnen loopt word je vanzelf wat stiller, wat minder rumoerig. Je gaat er zeker niet gezellig met een groep picknicken. Er ontstaan in specifieke situaties specifieke gedragspatronen, die de situatie een zekere stabiliteit geven.

Ralph Stacey (een belangrijke woordvoerder van de critici, van huis uit econoom) beschrijft hoe een afwijking van het gepaste gedrag tot onvoorspelbare gevolgen kan leiden. Een vrouwelijk lid van het managementteam barst in tranen uit, mompelt iets van ‘typisch mannelijk gedrag’ en verlaat de vergaderruimte. Deze verstoring van de stabiliteit kan tot gevolg hebben dat iemand achter haar aan gaat, er enkele opmerkingen gemaakt worden over ‘moeilijke privéomstandigheden’ en de vergadering wordt voortgezet.

Iedereen knikt en neemt vervolgens weer deel aan het gesprek alsof er niets ingrijpends gebeurd is. De stabiliteit wordt via processen van zelforganisatie hersteld. Aan dit herstel van de oorspronkelijke stabiliteit ligt geen besluit van iemand ten grondslag, het is het resultaat van de intenties van alle aanwezigen. Echter, een andere voortzetting van de vergadering zou kunnen resulteren uit de opmerking van een van de aanwezigen: ‘Ze heeft wel een punt.’ Op zo’n moment kan de interactie kantelen. Meerdere aanwezigen kunnen op een bevestigende manier aansluiten op deze opmerking, de voorzitter stelt vervolgens voor om de rest van de agendapunten te parkeren en dit nieuwe thema even goed door te praten. Hiermee ontstaat een geheel nieuw interactiepatroon, dat ook nu weer niet het resultaat is van een besluit. Het gevolg kan zijn dat er dingen binnen de organisatie veranderen, bijvoorbeeld een meer vrouwvriendelijk personeelsbeleid.

Zo bezien krijgt de term ‘innovatie’ een totaal andere kleur. Waar het meestal gebruikt wordt om aan te geven dat de dominante coalitie binnen een organisatie dingen wil vernieuwen in een bepaalde richting, hetgeen vervolgens in een implementatieplan wordt uitgewerkt, moeten we nu denken aan ‘innovatie die opdoemt uit de interactiepatronen binnen de organisatie’. Het innovatieplan van de dominante coalitie is zo bezien ‘slechts’ een, weliswaar krachtige, gesture. De werkelijke betekenis wordt echter ervaarbaar in de interactiepatronen die erop volgen. Typerende interactiethema’s zijn ‘de zoveelste innovatie, het zal wel weer’ of ‘ik zie door de bomen het bos niet meer’.

Geen controle

Het zal tot een geheel andere visie op leiderschap leiden wanneer we ons de fascinatie van de wetenschappers eigen maken, die verwonderd zagen hoe voorbij ‘de rand van chaos’ orde ontstaat én wanneer we het perspectief delen dat niemand buiten de organisatie staat en dat wat er gebeurt in feite het resultaat is van de interacties van velen.

Op de eerste plaats krijgt men een vorm van leiderschap in het vizier, waarbij de leider in staat is de spanning van het niet-in-controle-zijn uit te houden. De leider beschikt over de moed van ‘handelen richting het onbekende’. Natuurlijk, er zijn plannen bedacht en strategieën uitgestippeld, maar de leider realiseert zich dat dit weliswaar krachtige, maar betekenisloze gestures zijn waarvan de betekenis opdoemt in de interactiepatronen die erop volgen. De leider zal met name alert zijn op deze interactiepatronen, hij/zij zal ze onder woorden brengen zodat de deelnemers aan de organisatie de kans krijgen om te reflecteren op wat er gebeurt.

De leider zal op de tweede plaats aandacht hebben voor de kwaliteit van die gesprekken. Kan eenieder aan het woord komen, wordt niemand van het gesprek uitgesloten? Wordt er niet onevenredig veel macht uitgeoefend, bijvoorbeeld door het inzetten van retorische middelen? Eventuele ‘schaduwthema’s’ komen aan het licht en ter sprake. Deze leider draagt bij aan verrijkte interactiepatronen.

‘Ze heeft wel een punt’

Op de derde plaats zal deze leider vertrouwen uitstralen, vertrouwen in het verdere verloop van de organisatie, vertrouwen in de deelnemers aan de organisatie en in de effecten van de goede gesprekken. Deze leider ziet in de ogenschijnlijke chaos van gesprekken die alle kanten opgaan een specifieke vorm van orde, een orde die mogelijk toegroeit naar een nieuwe stabiliteit. Transitie.