< Terug

Stabiel leiderschap in tijden van turbulentie en transitie

Tijden van turbulentie en transitie vragen ook om stabiliteit van religieuze leiders. Als er naast het bestuderen van literatuur over leiderschap één moment is om vanuit een andere bron kennis en informatie op te doen over leiderschap dan is het wel de verkiezingst(r)ijd.

Politieke leiders en mediacratie

Na de beëdiging van de nieuwe Amerikaanse president en de machtsexpansie van een Turkse president is het de verkiezing van de leden van de Tweede Kamer die ons bezig hield en houdt. Peilingen, interviews en lijsttrekkersdebatten buitelen voorafgaand over elkaar heen. Veel meer dan om de binnenkant lijkt het om de buitenkant te gaan. Niet alleen met hele, maar ook met halve waarheden kun je in een tijd van mediacratie ver geraken.

Een nieuwe, al dan niet zelfbenoemde, leider kan voor het oog van de camera worden gemaakt – en wat licht wordt vergeten: gebroken. We leven in een maakbare, maar ook breekbare samenleving.

De tijd dat leiders werden geboren en een rijpingsproces hadden doorgemaakt met bijbehorende groeipijn lijkt voorbij. Wat betekent dit voor het religieuze leiderschap in het publieke domein? Daarover gaat deze bijdrage vanuit het perspectief van het benedictijnse leiderschapsaspect van non turbulentus. Tijden van turbulentie en transitie vragen ook stabiliteit van religieuze leiders.

De religieuze context is immers in een rap tempo veranderd. De vanzelfsprekendheden van het corpus christianum zijn voorbij. Waar menigeen treurt, ziet een ander mogelijkheden. Veranderingen op de religieuze markt prikkelen leiders uit hun comfortzone te komen. De huidige religieuze leider is zich ervan bewust dat zij dan wel hij ook buiten de muren van het eigen religieuze gebouw van betekenis kan zijn.

Zowel het functioneren binnen als buiten de eigen religieuze gemeenschap vergt evenwel stabiel leiderschap. Daarbij denk ik aan: 1.het interne en het externe optreden, 2. het al dan niet hebben van mandaat en draagvlak om buiten de eigen religieuze gemeenschap op te treden, 3. de intrapersoonlijke en interpersoonlijke stabiliteit, 4. de ‘aandacht voor de zaak’ en ‘aandacht voor de mens’, om het tot dit viertal aspecten te beperken.

Mandaat en stabiliteit

Ten eerste, de valkuil is aanwezig dat het optreden in de buitenwereld ten koste gaat van het interne werk. Die kans is groter als de leider weinig tot geen mandaat en/of draagvlak heeft van zijn religieuze achterban om zich buiten de organisatie te begeven. Het is ook verleidelijk: even wat anders dan een druilerige dinsdagmiddag oudere gemeenteleden bezoeken, een bijbelkring leiden voor de weinige jongeren van de geloofsgemeenschap of de eigen morrende institutionele achterban in het gareel te houden. Eindelijk gezien worden in het lokale weekblad, de regionale radio-omroep of zelfs op de televisie is dan algauw interessanter.

Ten tweede, of de religieuze leider al dan niet een mandaat heeft, de ruimte om in het publieke domein op te treden, is niet onbeperkt. Niet elke religieuze leider is zich ervan bewust dat zijn of haar optreden onder het maatschappelijke vergrootglas ligt. Zelfs een preek voor de eigen geloofsgemeenschap kan maatschappelijke onrust veroorzaken of/en een externe (rechts)werking hebben.

Ik denk daarbij aan het beluisteren van preken tijdens het vrijdagmiddaggebed in moskeeën zoals na 09/11. Ook het gesproken woord in christelijke gemeenschappen kan externe werking hebben.1 Er is dan wel vrijheid van godsdienst, zowel gezamenlijk als individueel, maar die is niet onbeperkt. De overheid kan dit grondrecht buiten gebouwen en besloten plaatsen inperken vanwege de bescherming van de gezondheid, in het belang van het verkeer en ter bestrijding of voorkoming van wanordelijkheden, zie artikel 6 van de Grondwet.

De religieuze leider zal stabiliteit in zich moeten bergen en kunnen afwegen wat hij in welke context al dan niet kan zeggen. De vrijheid van godsdienst of meningsuiting van de ander kan in het gedrag komen. Grondrechten kunnen botsen.

Ten derde, wanneer de religieuze leider zich buiten de eigen religieuze (geloofs)- gemeenschap begeeft, zal hij, meer dan daarbinnen, onder het vergrootglas liggen.2 Roeping kan in de eigen religieuze gemeenschap dan wel met veel ontzag worden bewierookt, maar de buitenwereld heeft er weinig of geen boodschap aan. Roeping ligt niet veraf van narcisme.3 Leiding en verleiding liggen dicht tegen elkaar aan. De religieuze leider wordt aangesproken, soms aangevallen en dient zich te verantwoorden. Transparantie als aspect van good governance geldt ook voor hem. In het maatschappelijk discours geldt een ander taalveld, een andere denkwijze en andere spelregels.

Als het goed is, kan hij de confrontatie met het eigen religieuze ongelijk, kritiek, hoon en spot op de eigen spiritualiteit aan. Hij is in staat de eigen persoonlijke en professionele beperkingen eerlijk onder ogen zien. Als een gelouterd mens die weet heeft van de instabiliteit in persoonlijkheid en professie is hij daar doorheen gegroeid.

Hij brengt het principe ‘walk your talk’ in praktijk: hij doet wat hij zegt. Wat hij zegt, klopt ook. Hij is immers transparant. Dat lukt hem, omdat hij de kenmer ken van emotionele stabiliteit – openheid, extraversie, groei, stressbestendigheid en optimisme – in zich bergt en uitstraalt.4

Ten vierde, gesteld dat de religieuze leider succesvol is in het publieke domein naar de maatstaven van de mediacratie en maatschappelijke normen, dan nog is het de vraag wat succesvol is. In de loop van de tijd zal blijken of de religieuze leider in het publieke optreden (emotioneel) stabiel leiderschap5 vertoont.

Tijdens mijn heao-studie leerde ik de Managerial Grid van de Amerikaanse managementtheoretici Robert Blake (1918-2004) en Jane Moulton (1930-1987) kennen.6 In het kort, er zijn leiders die slechts ‘aandacht voor de mens’ (relatiegericht) hebben en zij die slechts ‘aandacht voor de zaak’ (resultaatgericht) hebben. Blake en Moulton presenteerden vijf hoofdstijlen die zij uiteenzetten op twee assen. Ideaal is de leider die zowel relatieals resultaatgericht is, hoewel het niet ondenkbaar is dat in bepaalde situaties een iets andere hoofdstijl gevergd wordt. Kortom, een leider is nodig die beide aspecten in het vizier houdt en integreert. Het gaat hem niet alleen om zichzelf.

Voorbeeld uit Indonesië

Leiderschap is niet alleen persoonlijk en institutioneel bepaald, maar ook contextueel. Een kleine Indonesisch voorbeeld mag dit wellicht illustreren. Tijdens gastcolleges en een serie publiekslezingen leerde ik nog meer dan daarvoor de waarde van het contextueel theologiseren beseffen. In een collegezaal met dertig tot veertig studenten en predikanten tijdens een Summerschool van ongeveer honderd deelnemers komen vragen aan de orde die regionaal-contextueel – eilandelijk – bepaald zijn. Het maakt uit of de student uit Noord-Sulawesi komt of uit Oost-Timor. Elk eiland heeft z’n eigen religieuze en politieke kleur. De ene predikant worstelt met het dilemma hoe om te gaan met gemeenteleden uit Papoea Nieuw-Guinea, die ’s ochtends de strijd met een andere stam aangaan en niet zeker zijn of ze ’s avonds weer thuiskomen. De andere predikant twijfelt of hij op Noord-Sumatra het gesprek aan moet gaan met zijn islamitische collega’s, omdat moslims massaal eisen dat alle restaurants (van christenen) waar babi pangang wordt geserveerd worden gesloten, omdat ze varkensvlees serveren. Wat een verschillende dilemma’s waar leiders voor komen te staan en diversiteit aan thema’s waarmee zij te maken hebben. Daarom geven zij aan dat zij leiding nodig hebben, juist om goed leiding te kunnen geven. Bij de evaluatie aan het einde van de Summerschool zeiden ze: ‘You gave us hope’.7

Leiders hebben ook af en toe leiding nodig, juist om weer stabiel, spiritueel en fier te kunnen functioneren en ook om de verleiding om weg te kijken of (weg) te vluchten eerlijk onder ogen te zien.

Niet wispelturig

Wanneer de religieuze leider zich in haar of zijn eigen geloofsgemeenschap al niet meer helemaal in een comfortzone kan bewegen, dan geldt dit nog minder in het publieke domein. Hoewel juist dan dit domein verleidelijker is dan het beperkte functioneren in de eigen geloofsgemeenschap.

Hoe dan ook, het vergt meer dan ooit stabiliteit van de religieuze leider. Het participeren in het publieke domein vraagt veel van de religieuze leider. Het is niet alleen het leuk oppoetsen van het ego op sociale media. Het gaat immers niet alleen om de leider zelf, ook niet alleen om de zaak, maar ook om de mens(en) om hem heen.

Benedictus van Nursia (480-547) zegt daarover iets waardevols in zijn regel voor het kloosterleven. Van de kellenaar, de econoom-beheerder in het klooster, zegt hij dat deze non turbulentus dient te zijn, ‘niet wispelturig’.8 De religieuze leider dient geen wervelwind te zijn, niet iemand die met allerlei winden meewaait, niet iemand die als een ideeënfabriek steeds nieuwe luchtballonnetjes oplaat en daarmee zijn medewerkers over de kling jaagt, niet iemand die zelf geen taak kan finaliseren en het wel verwacht van zijn ‘ondergeschikten’.

Zo niet Benedictus: non turbulentus. De religieuze leider zal in het publieke debat de eigen vorm en retoriek ook tegen het licht moeten houden en beseffen wanneer zwijgen gepast(er) is. Uiteraard dient tegen onrecht gestreden te worden.

Maar dit kan ook op passende wijze, eigen aan authentieke spiritualiteit. Het gaat niet over de waan van het moment, kijkcijfers, charisma of curriculum vitae, maar om de stabiliteit van de samenleving. Dat is iets anders dan neuroticistisch leiderschap met alle emotionele uitbarstingen van dien.

Het gaat er niet om dat een religieuze leider onverstoorbaar door het publieke leven moet gaan. Integendeel. De stabiele leider heeft juist weet van instabiele momenten, butsen en beuken, burnof bore-out, maar weet deze te integreren in haar of zijn persoonlijk en professioneel functioneren. Een stabiele leider verkeert in het publieke domein zonder de eigen achterban te vergeten. De leider heeft zowel in tijden van transitie en turbulentie zowel aandacht voor de zaak als aandacht voor de mens. Inderdaad, een stabiele leider is non turbulentus.

Noten

1 In 2005 werd dominee N.K. Mos uit Wassenaar ervan beschuldigd dat hij een antisemitische preek had gehouden. Gemeenteleden stelden dat hij Joden verraders had genoemd en dat Hitler een bijbels fundament voor zijn daden had. Zelfs het CIDI kwam eraan te pas. Uiteindelijk kwam het niet tot een rechtszaak. Wel werd er via het interne kerkrecht met Mos gehandeld; www.nik.nl/2006/05/dominee-preekt-anti- joods-maar-ziet-tegelijkertijd-diepe-verwantschap/ [geraadpleegd 15 maart 2017]; www.trouw.nl/home/pkn-bepraat-in-wassenaar-anti-joodse-preekcrisis~a1102e33/ [geraadpeegd 15 maart 2017]

2 Robin de Wever, ‘Rector Islamitische Universiteit moet nu écht op zijn woorden letten’, in: Trouw 7 maart 2017. ‘Dominee noemt Borst ‘engel des doods’’, in: Algemeen Dagblad 14 maart 2014.

3 Joke van Saane, Geloofwaardig leiderschap, Zoetermeer: Meinema, 2012, 52-58.

4 Van Saane 2012, passim.

5 E. van Velsor e.a. (ed.), The Center for Creative Leadership Handbook of Leadership Development, 3rd. ed., San Francisco: Jossey-Bass, 2010.

6 R.R. Blake & J.S. Mouton, The managerial grid: The key to leadership excellence. Houston: Gulf Publishing Company, 1964.

7 Evaluatie vrijdag 27 juli 2016 Summerschool PERSETIA, Sematang Piantar, NoordSumatra, Indonesië.

8 Caput XXXI De Cellarario Monasterii; www.intratext.com/IXT/LAT0011/_PW.HTM [geraadpleegd 7 maart 2017]

– Leon van den Broeke is universitair docent Religie, rechhttp://www.intratext.com/IXT/LAT0011/_PWt en samenleving aan de Vrije Universiteit Amsterdam en Kerkrecht aan de Theologische Universieteit Kampen.

< Terug