‘De noodzaak van een tweede taal’
NICO KRIJN: Ik stel voor om het leiderschapvan Paulus te bespreken. Deze apostel heeftzijn licht fel laten schijnen op verscheideneconcrete situaties. Hij was volgens mij eenangstaanjagende figuur,had op alle vragenantwoord en konalle gebeurtenissenverklaren. Bovendien had hij geen vertrouwenin de gemeenschap en koerste op zijn eigensubjectieve inzicht. Wat is het spirituele aspectvan Paulus’ leiderschap?
‘Leiderschap begint met opnieuw leren ‘zien’, met het doorbreken van de enge interpretatiehorizon waarin men vastzit’
JOHAN VERSTRAETEN: Dat is een interessante vraag,die ik niet ga beantwoorden. Er zijn mensenhier die veel meer weten van Paulus dan ik. Hijis zo veelzijdig.
KRIJN: Goed, dan gooien we het roer om.Wat is volgens u de kern van het spiritueelleiderschap?
VERSTRAETEN: Dat is op zich een complexe zaak.Bij spiritueel leiderschap denk ik in de eersteplaats aan spirituele meesters die een religieuzegemeenschap leiding geven, of invloeduitoefenen. Ik denk bijvoorbeeld aan iemand als Thomas Merton, die een echte spirituele leiderwas binnen de Amerikaanse katholieke wereld,in de periode van de jaren zestig, zeventig vande vorige eeuw.
Maar in mijn boeken heb ik het overleiderschap dat goed of slecht is en dat heeftte maken met het vermogen om te doen watgedaan moet worden. Het is van belang eenjuiste keuze te maken: ‘to do the right thing’,wat iets heel anders is dan ‘to do things right’.Dat laatste doet een manager veelal omdat zijncollega-managers dat ook zo doen.Bovendienblijft leiderschap niet, zoals management,beperkt tot handelen in een voorgegevencontext. Het is gerichtop verandering van decontext en dit niet opeen mechanistische,maar procesmatige wijze.
Ik ben ervan overtuigd, en ik heb er ookargumenten voor, dat leiderschap spiritualiteitnodig heeft en wel om twee redenen. Teneerste, omdat door de al te grote invloed vanhet managementdiscours, leiders heel vaak opeen zeer enge manier de wereld interpreteren,en, ten tweede, dan nog eens mensen aanzettenom overeenkomstig die zeer eenzijdige visiete handelen, waarbij ook dwangmiddelen nietworden geschuwd.
Zo’n houding kan geremedieerd worden doorleidinggevenden te vormen in wat ik noemeen tweede taal. Dat is niet de taal van hetberekenende management-denken, maar de taalvan de verbeelding, van de metafoor, van hetverhaal. Het meest van belang is dat het verhaalniet alleen het verhaal is van de leidinggevende,maar een verhaal dat voldoende tegendraadsis om de gesloten interpretatiehorizon van deleidinggevende open te breken en ook andereperspectieven toe te laten.
Leiderschap begint met opnieuw te leren‘zien’, met het doorbreken van de engeinterpretatiehorizon waarin men vastzit, enmet het ontwikkelen van het vermogen dewerkelijkheid anders te interpreteren.
KRIJN: Kunt u daar een praktisch voorbeeld vangeven?
VERSTRAETEN: Bijvoorbeeld, wanneer men ineen onderneming op de beurs meer succes wilhebben, wat doet men dan? Men gaat in veelgevallen de kosten verminderen. En in heelgrote ondernemingen betekent dat meestalhet ontslag van een paar honderd of zelfs welduizend mensen. Kort na zo’n reorganisatievolgt een enthousiaste reactie op de beurs,omdat dan de winstverwachtingen groter zijn.
Niet uit het oog moet worden verloren dat insommige gevallen men gedwongen is personeelte ontslaan, gewoon om te kunnen overleven alsonderneming. Maar men denkt in het algemeenop een zeer enge manier, puur op financieeleconomischebasis. Terwijl men ook aan hetpersoneel zou kunnen vragen wat zij bereid zijnin te leveren, zodanig dat iedereen aan het werkkan blijven binnen hun organisatie. Er wordtdan met elkaar naar oplossingen gezocht.
Doordat alle belanghebbenden erbij wordenbetrokken wordt de zeer enge manier vandenken van de almachtige leider, die dachtalles op eigen houtje te kunnen besluiten,doorbroken. De leidinggevende kan besluitengaan nemen op grond wat zich opdringt alswezenlijk belangrijk. Hij of zij is dan nietontvankelijk voor schouderklopjes van hethogere management.
Het vraagt soms moed om tegen de stroomop te roeien om originele beslissingen tenemen die het systeem niet altijd welgevalligzijn. De leidinggevende handelt op basis vanzijn persoonlijk kompas. Dat kan alleen alszijn persoonlijkheid gevormd is, en daarkomt spiritualiteit om de hoek kijken. Om hetfilosofisch te zeggen met Immanuel Kant: derede zegt ons wat we moeten doen, maar wehebben religie nodigom de kracht te hebbenom het te doen.
KRIJN: Waar put het spirituele leiderschap uit? Isdat aan de ene kant religie, astrologie, yoga? Ofis het aan de andere kant wereldlijke inspiratie,bevlogenheid, betrokkenheid? Je kunt toch ookals atheïst spiritueel zijn?
VERSTRAETEN: In mijn recente boek ben ik daarzeer breed op ingegaan. Ik spreek over denoodzaak van die tweede taal, die een eerstevoorwaarde is tot authentiek leiderschap. Dezetweede taal kan men ontwikkelen door hetlezen van romans, want literatuur verruimtonze blik op de wereld. Maar ook door de operaof het theater te bezoeken, of een film zoals As itis in heaven te zien. En natuurlijk ook door hetlezen van en mediteren op religieuze teksten.Elke tekst die de geslotenheid van het denkenopenbreekt, kan er al toe bijdragen de tweedetaal te vormen. De vorming is breder dan loutergodsdienst of religie.
Tegelijk moet ik zeggen dat ik niet positiefsta tegenover alles wat men onder de noemer‘spiritualiteit’ schuift. Ik ben daar redelijk strengin en hecht geen waarde aan, zeg maar, goedkopespiritualiteit. Daar bedoel ik mee al dat soortspiritualiteit dat u op de laatste bladzijde van hettijdschrift Happinez kunt vinden. Iedereen kandaar naar zijn eigen goesting wat vinden om zichwat zin bijeen te bricoleren.
‘Elke traditie die mensen oefent in het bekwamen van zichzelf als autonoom persoon, draagt bij tot authentiek leiderschap’
Wel hechtik belang aan de grote spirituele traditieszoals christendom, hindoeïsme en boeddhisme.Daar wordt een discipline aangereiktdie je in staat stelt om weerstand te bieden aande disciplinering vaneen systeem waar puureconomisch managerieeldenken domineert.Het je eigen maken van deze tegendisciplinevraagt oefening. Dus voor mij draagt elke traditie,die mensen oefent in het bekwamen vanzichzelf als een autonome persoon, bij tot eenauthentiek leiderschap. De leider kan vanuitstilte en rust beslissingen nemen.
Nogmaals, het gaat om leiderschap waarvanspiritualiteit een belangrijke component van is.Ik spreek dus nooit over spiritueel leiderschap.De nieuwe aandacht voor leiderschap isparadoxaal: hoe meer men wijst op het belangervan, des te minder de samenleving deontwikkeling van authentiek leiderschap lijktmogelijk te maken.
KRIJN: Plato voert in de dialoog Phaedrus derationele wagenmenner op die twee irrationelepaarden in het gareel moet houden. Is dezemetafoor van toepassing op leiderschap? Derationele wagenmenner staat dan model voorde leider. Het ene paard verbeeldt nobelheid,meer specifiek passie en wil, het andere paardis weerspannig en staat voor lust en drift. Dewagenmenner dient beide paarden in het gareelte houden, maar wellicht moet hij hen meer devrije loop laten?
VERSTRAETEN: Nee, zo zou ik het niet zeggen. Hetis zeer krampachtig als de rede zo twee wildepaarden moet mennen. Liever zou ik een anderbeeld gebruiken, en wel dat van de manierwaarop de Noord-Amerikaanse oorspronkelijkebewoners, die wij spijtig indianen noemen, opeen heel spontane manier hun paard kondenberijden zonder zadel. Zij voegden zich als hetware met heel hun wezen in de bewegingen vanhet paard, zodat het wordt tot een samenspeltussen, laten we zeggen, het gevoelsmatige enhet passionele aan de ene kant en het redelijkeaan de andere kant.
Ik wil graag benadrukken, in het spoor vande econoom en filosoof Amartya Sen, dat ereen onderscheid moet gemaakt worden tussenredelijkheid en rationeel handelen. Managerspassen heel vaak rationele modellen toe die nietadequaat zijn. Rationaliteit veronderstelt datmen rekening houdt met verschillende factoren.Ik ben van mening,zoals de filosofe Martha Nussbaum betoogt,dat we emoties auserieux moeten nemen, omdat emoties ookeen cognitieve kwaliteit hebben en ons bij derealiteit brengen.
We hebben nood aan morele verontwaardiging.Ook de eerdergenoemde Sen zegt dat. Jemoet kunnen omgaan met je eigen irrationelekanten, met je eigen duistere kanten. Op zo’nmanier dat je ze erkent en bewust assumeert,maar zeker niet verdringt. Maar aan de anderekant, dat je je er ook niet zo aan vastklampt dathet een soort van overweldigende negativiteitwordt waar grote meesters vaak hebben meegeworsteld. Ignatius van Loyola, de stichtervan de jezuïeten, stond op het punt omzelfdoding te plegen. Tijdig begreep hij dat hijdie overweldigende confrontatie met de eigennegativiteit – het kwaad dat hij zondigheidnoemt – moest loslaten.
‘Je hebt spiritualiteit nodig om eerlijk te kunnen omgaan met wie je zelf bent’
KRIJN: De rationaliteit heeft dus wel zeker eenprimaat over de emoties.
VERSTRAETEN: Let wel, de redelijkheid en nietde rationaliteit, heeft een primaat in zoverredat het ook ten volle de niet-rationaliteit ineen mens erkent. Het is wat de zanger Leonard Cohen ook zo mooi heeft verwoord in zijn Anthem ‘There is a crack in everything, that’show the life gets in’. Wie dus niet zijn eigenfissuren verscheurt en passies, ook negatievepassies erkent, gaat op den duur een rationeeldiscours voeren dat leugenachtig is en datuiteindelijk ook niets oplevert. Eén waarbij meneigenlijk ook zichzelftot slaaf maakt: juistdoor krampachtigrationeel te zijnwordt men de slaaf van de irrationaliteit. Datzie je ook bij heel rationele mensen. Ik kan uvoorbeelden geven van managers die de wereldkapot maken. Ik ga u geen namen noemen,maar ik heb iemand voor ogen die zeerrationeel is en daardoor enorm geweld pleegt.
Daarom heb je spiritualiteit nodig om eerlijkte kunnen omgaan met wie je zelf bent. Wat Leonard Nolens zo mooi gedicht heeft: ‘Wie debarst niet ziet, ziet geen barst meer.’
Nico (drs. N.) Krijn werkt bij TNO. Hij is als filosoof gespecialiseerd in de filosofie van de wiskunde en in wetenschapsfilosofie.
