Het l-woord – waarover wordt gepraat, maar weinig aan veranderd

De meeste veranderingen brengen niet waarop was gehoopt. Veranderen is kennelijk lastig. En hoewel verandering niet maakbaar is, blijft het gehoopte resultaat vaker dan nodig uit. Daar zijn minimaal vier redenen voor. Gemakkelijk wordt onderschat hoe ingewikkeld veranderen is; en overschat hoe bekwaam we zijn in verandering begeleiden. De spelaanpak past vaak niet bij de diepgang van de uitdaging. En als vierde kan de vorm van samenspel een positieve uitkomst verhinderen.

Ook al is verandering niet maakbaar, ze is zeker beïnvloedbaar. Deze serie gaat in op facetten van het verandersamenspel. Elk facet vraagt om een keus die vruchtbare verandering minder of meer kansrijk maakt.

Voor je dit verhaal leest, zou je onderstaande stellingen kunnen beoordelen, waarbij 0 staat voor ‘helemaal oneens’ en 10 voor ‘helemaal eens’.

1. De manier waarop een kerkenraad leidinggeeft aan de gemeente, bepaalt mede hoe goed het de gemeente lukt om kerk te zijn in veranderende omstandigheden.
2. Onze kerkenraad geeft leiding op een manier, die de gemeente helpt om betekenisvol kerk te zijn in veranderende omstandigheden.

Of een gemeente van 18, 180 of 800 personen betekenisvol kerk is, wordt bepaald door meerdere factoren. Denk aan ‘een gedeeld besef van weten waartoe je kerk bent (identiteit), inspirerende doelen en taken, een klimaat waarin mensen zich serieus genomen voelen, een structuur die helpt (en niet beknelt). Over deze factoren lees je met regelmaat wat in beleidsof jaarplannen.

Een vijfde factor is ‘de manier waarop de leiding leidinggeeft’ – het L-woord. Ik werk 40 jaar in de Nederlandse kerk en zie de nota’s van de synode, regelmatig die van kerkenraden. In die bijna halve eeuw heb ik geen enkel plan gelezen waarin de landelijke kerk of een plaatselijke gemeente opmerkt dat de manier van leidinggeven een punt van gerichte aandacht wordt.

Spreken over leiderschap haalt hoogst zelden de lijstjes met goede voornemens

Dat wekt verbazing. Bij welzijnsorganisaties, ngo’s, bedrijven, regeringen en vrijwilligersorganisaties die stagneren is ook de leiding een punt van aandacht. Bij voetbalclubs hoopt men dat, na enkele tegenvallende resultaten, de coach vervangen iets oplevert (of in elk geval fans tevreden stelt). Zelfs Rutte zei ooit: ‘Het systeem heeft gefaald. Wij hebben gefaald.’ In een stagnerende of neerwaarts bewegende situatie kijkt heel Nederland op enig moment naar de manier waarop de leiding haar rol invult. Om de één of andere reden lezen we daar niets over in kerkelijke nota’s.

Een definitie

Veel kerkenraden en pastores spreken wel over (geestelijk) leiderschap. Het is een thema waarop men zich bezint. Maar het haalt hoogst zelden de lijstjes met voornemens voor de komende jaren. Daarbij komt dat personen die het L-woord gebruiken er niet allemaal hetzelfde onder verstaan. Als iemand aan u, als lezer, nu zou vragen wat uw ‘werkdefinitie van leidinggeven’ is, wat zou u dan zeggen? De meeste predikanten en andere kerkenraadsleden, die ik het vraag, voelen zich door de vraag overvallen, moeten lang nadenken en komen niet tot een duidelijk antwoord. Dat is geen spijker op laag water zoeken. Immers, wie niet scherp heeft wat met leidinggeven wordt bedoeld, kan ook niet beoordelen of het gepast gebeurt.

Een handzame definitie is: leidinggeven is het proces waarin de leiding 1) de gemeente helpt om koers te bepalen, 2) de gemeente in staat stelt stappen te zetten in die richting, 3) op een manier die zowel de gemeente als de gemeenteleden goed doet.

Leidinggeven is dus op de toekomst gericht (koers bepalen: wat zijn goede dingen de we kunnen doen?). En op het hier-en-nu (besturen: zorgen dat we dingen goed doen op een manier die mensen en gemeente goed doet). Zie Figuur 1.

Vooral gericht op het hier-en-nu of op de toekomst?

Robert Quinn heeft belangrijk onderzoek gedaan naar organisaties die stagneren en is te daarom voor de kerk in onze tijd belangwekkend. Hij ziet eigenlijk maar één reden voor stagnatie in de organisaties die zijn hulp vragen: de manier waarop leiding wordt gegeven.

Als een organisatie stagneert doet de leiding geen foute dingen, maar dingen die niet passen bij stagnatie. Volgens Quinn zou de leiding van organisaties die stormachtig groeien het best veel aandacht kunnen geven aan het hier-en-nu (blauw in Figuur 2). Anders zouden, door gebrek aan ervaring, werkwijzen en conflicten kunnen leiden tot problemen die de groei stagneren. In organisaties die stagneren of teruglopen zou de leiding volgens Quinn juist ontwikkelings- en toekomstgericht moeten zijn (groen in Figuur 2).

De leiding van organisaties, die dreigen stil te staan of terug te lopen, maakt zelden werk van ‘de goede dingen’ doen.

In een algemene kerkenraad (AK) van een grote gemeente was dat ook het geval. De AK vroeg om advies bij de uitvoering van een op vernieuwing gericht beleidsplan. Het plan bevatte geen letter over de leiding. De AK ging akkoord met een blik in de spiegel. Alle AK-leden noteerden hun tien belangrijkste taken. Ze benoemden er in totaal tot 97 (niet iedereen kon er tien bedenken). De genoemde taken werden verdeeld over ‘toekomstgericht’ en ‘hier-ennu-gericht’. Figuur 3 geeft het resultaat weer.

In organisaties die stagneren of teruglopen zou de leiding ontwikkelingsen toekomstgericht moeten zijn

Betrokkenen lachten met herkenning toen ze de uitkomst zagen. En ze beseften dat om vernieuwing een kans te geven die verdeling 92-5 zou moeten veranderen. Dat ze andere rollen op zich moesten nemen dan vooral die van een bestuurder, die zich richt op het hier-en-nu: het goed uitvoeren van de taken (in de rol van ambachtsman/vrouw en projectuitvoerder) en het voorkomen en oplossen van problemen (in de rol van coördinator, controleur en probleemoplosser).

Wat moeten we dan doen?

Dat was de vraag die opkwam. Quinn zou zeggen: help 1) elkaar en andere leden en 2) de gemeente om zich toekomstgericht te ontwikkelen.

Bij het ontwikkelen van mensen en talenten kan gedacht worden aan rollen als mentor en stimulator. Bij toekomstgerichte gemeenteontwikkeling zou hij denken aan rollen als netwerker (over de grenzen van de eigen gemeente, kerkgenootschap en kerk heen) en strateeg.

Kerkenraadsleden zien spanning tussen wat ze verlangen en waar ze hun tijd in steken

Het L-woord was bij deze AK ineens onderwerp van gesprek. ‘Wij zijn dus vooral bezig met problemen voorkomen en oplossen’, zei iemand. En een ander: ‘Dit lijkt een beetje als stoelen op de juiste plaatsen zetten op de dekken van de Titanic.’

Andere kerkenraden en groepen predikanten noteerden ook hun tien belangrijkste bezigheden. De uitkomst is verrassend gelijk: 2-7% in het groen op de toekomstgericht; 93-98% in het blauwe hier-en-nu (en niet omdat ze stormachtig groeiden).

Doorgaans zien kerkenraadsleden de spanning tussen wat ze verlangen (verandering) en waar zij hun tijd in steken onmiddellijk. Het voornemen om daar verandering in aan te brengen is er altijd. De gedachte dat ‘dat wel moet lukken, nu we het doorhebben’ ook. Doorgaans worden ze weer terug gezogen in het blauw. Het gaat om een taaie verandering, waarin gemakkelijk terugslag optreedt.

Al was het alleen maar omdat gemeenteleden kerkenraadsleden in stagnerende gemeenten niet afrekenen op hoeveel tijd ze toekomstgericht bezig zijn, maar op hoe ze aandacht aan het hier-en-nu besteden. (‘Ik heb u gemist op de rommelmarkt, dominee.’) Nu is er niets mis met meedoen aan een rommelmarkt en vraagt ook een stagnerende of teruglopende gemeente om goed bestuur. Maar als dat het merendeel van de energie opslokt, is volgens Robert Quinn verandering kansloos. Als het een kerkenraad echter lukt om meer tijd aan haar toekomstgerichte taken te gaan besteden, is volgens Quinn een eerste en noodzakelijke stap in de richting van vernieuwing gezet.

Vragen om over door te praten

Kies een van de onderstaande vragen Vermoedelijk is dat genoeg.

1. Deel de cijfers die toegekend zijn aan de stellingen. Wat maakt dat iemand kiest voor 4 of 7?
2. Wat zet je aan het denken in dit artikel?
3. In de definitie van leidinggeven zitten drie partjes: 1) de gemeente helpen om koers te bepalen, 2) de gemeente in staat stellen stappen te zetten in die richting, 3) op een manier die zowel de gemeente als de gemeenteleden goed doet. Hoeveel aandacht krijgen die drie naar jouw idee? Wat vind je daar sterk aan? Waar zie je ruimte voor nog beter?
4. Gerben Heitink pleit er al heel lang voor dat de kerk minder domineeskerk wordt: dat predikant en kerkenraad gemeenteleden helpen om delen van taken, die de predikant doet, te leren en deels ook te gaan doen. Dan verhoogt de levensvatbaarheid van de gemeente als de formatie ooit gedwongen omlaag moet. Stel je voor dat jullie zouden besluiten om één of twee experimenten met ‘hoe leren we het gemeenteleden’ te doen. Tot welke goede dingen zou dat kunnen leiden? Hoe zou je het, als je ertoe besluit, kunnen aanpakken?