‘Houd bij veranderingen de menselijke maat in de gaten’

Marguerite Soeteman-Reijnen, voorzitter van Topvrouwen.nl, is geïnteresseerd in het leiden van veranderingen. ‘Transitie in leiderschap heeft vooral te maken met aanspreekbaar blijven, zaken bespreekbaar houden en kijken of je als leider je aanpak en invalshoek dient te heroverwegen.’

Marguerite Soeteman-Reijnen (1966) is opgegroeid in Eindhoven in een katholiek gezin. Ze is bestuurder bij Aon, voorzitter van de Executive Board van Aon Holdings en toezichthouder bij NautaDutilh, Koninklijke Defensiemusea en sinds december 2019 voorzitter van SER Topvrouwen. Vanwege haar functies en omdat we in een tijd van grote veranderingen zitten, vertelt ze graag over het thema ‘transitie en leiderschap’.

Puzzelen

‘Ik ben opgegroeid met diversiteit. Ik had niet alleen een werkende vader, maar ook een werkende moeder; beiden zijn belangrijke voorbeelden geweest. Toen ik op de middelbare school kwam, het Augustinianum, waren er nog paters die daar les gaven.

Er vonden toen veel veranderingen plaats, ook meisjes werden toegelaten. Voor mij was het zo vanzelfsprekend dat we naar een gemengde school gingen dat ik daar nooit over heb nagedacht. Daarna heb ik rechten gestudeerd en vervolgens ben ik in de financiële dienstverlening (verzekeringen) gaan werken.

Het onderwerp transitie en leiderschap boeit mij omdat we in een transformatie zitten, zowel geopolitiek, economisch, demografisch als op het gebied van cyber en klimaat. De wereld is tegenwoordig zoveel complexer dat de traditionele businessmodellen niet altijd een oplossing bieden. Het is belangrijk als leider goed te kijken naar de verschillende ontwikkelingen en trends. Er zijn bijvoorbeeld het afgelopen jaar steeds meer data gekomen. Vooral data over onszelf en ons werk en er komen nog steeds bronnen bij. Ook gegevens vanuit het verleden, waarvan we ons niet realiseerden dat die relevant konden zijn of waar we geen weet van hadden. Al die data leiden tot meer inzichten.

Als bedrijf is het dan zaak om je af te vragen wat de veranderingen zijn, hoe je je daartoe verhoudt, hoe je relevant kunt blijven en hoe je erover communiceert.

Ik vind het inspirerend om dingen naar een volgend niveau te tillen en dan mensen te helpen om hun doelen te bereiken. Het gepuzzel daaromheen is een uitdaging. Veel mensen vinden het moeilijk om met verandering om te gaan. Sommigen worden er zelfs ziek van. Natuurlijk zijn er ook veranderingen die niet aangenaam zijn. Het afgelopen jaar hebben we gezien dat COVID-19 en de daarmee gepaard gaande uitdagingen polarisatie in de hand werken. Wat wij nu met ons allen meemaken is groter dan welk probleem ooit in de geschiedenis van de mensheid, uitzonderingen als oorlogen daargelaten. Zulke situaties doen een beroep op het lerend vermogen van een organisatie, we moeten nadenken over wat er om ons heen gebeurt en hoe wij ons hiertoe moeten verhouden.’

Teruggeworpen

‘Janka Stoker, hoogleraar Leiderschap en Organisatieverandering, heeft het over “chronocentrisme”: wat kunnen wij leren van de geschiedenis? Bij een crisis denkt iedereen dat we de dingen straks beter gaan doen. Maar het is ook zaak dat we nu al kijken naar wat er in het verleden gebeurd is, dat we vandaag dat lerend vermogen al toepassen. Bovendien kijken we bij dat idee van ‘straks gaan we het anders doen’ vaak naar andere mensen, maar het gaat erom: wat ga jijzélf anders doen? Als je echt iets veranderd wil hebben in de wereld, bedenk dan: wat kan ík doen om te veranderen. En dan is het belangrijk om aansluiting te vinden bij anderen, om het samen tot stand te brengen.

Als je kijkt naar het verleden van de kerk, dan kun je leren dat het belangrijk is dat er een leider is met goede ideeën die volgers trekt. Je kunt jezelf niet tot leider uitroepen, mensen moeten een leider willen volgen. Als je een goede leider bent blijven ze je volgen, ook als je er zelf niet meer bij zou zijn. Het is natuurlijk interessant om te zien dat wij tweeduizend jaar later nog steeds in de Bijbel lezen en verhalen vertellen over wat Jezus heeft gedaan. Wie van ons wordt over tweeduizend jaar nog bestudeerd en genoemd? Ik zie dat met bijvoorbeeld Steve Jobs nog niet gebeuren. Wij zijn steeds meer waarde gaan hechten aan materiële zaken, terwijl misschien zaken die niet materieel zijn veel meer van belang zijn. Dat is het afgelopen jaar wel duidelijk geworden. Wij zijn teruggeworpen op onze eigen huizen, onze eigen gezinsomstandigheden.

Mijn werk was de omgeving waar ik de meeste tijd doorbracht en die is ineens veel minder relevant geworden. De gezinssituatie kwam weer meer naar voren.’

Innerlijke kracht

‘Om als leider met veranderingen te kunnen omgaan, is het belangrijk mee te blijven gaan met de tijd waarin je leeft, de menselijke maat in de gaten te houden en goed te communiceren. Afgelopen jaar is duidelijk geworden dat mensen geleid en gehoord willen worden. Stel als leider jezelf de vraag: wat heb ik gehoord en wat ga ik ermee doen? Transitie in leiderschap heeft vooral te maken met aanspreekbaar blijven, zaken bespreekbaar houden en kijken of je als leider je aanpak en invalshoek dient te heroverwegen.

Het is belangrijk om het begeleiden van veranderingen op je eigen manier te doen, authentiek, en te weten waarover je het hebt. Kijk als leider naar wie jij bent en probeer dat te versterken. Het gaat om inhoud, innerlijke kracht, bezieling. Als je iets met passie doet en je krijgt er energie van, straal je energie naar anderen uit. Een leider die met transitie kan omgaan, heeft het vermogen om te bezinnen en een omgeving te creëren waarin ruimte is om dit met alle lagen van de organisatie te doen. Je zou dit moreel leiderschap kunnen noemen.’

Maria

‘Ik mis het ouderwetse buurthuis, waar iedereen ongecompliceerd langs kon komen en waar men naartoe ging om anderen te zien. Daar werd gecommuniceerd tussen een diversiteit aan mensen. De kerk had vroeger die functie en was het middelpunt van de gemeenschap, ook op sociaal gebied. Die sociale functie is natuurlijk overgenomen door andere dingen, zoals sport, maar daar vind je niet de bezinning en reflectie die je in de kerk hebt.

Mijn ouders komen uit Limburg, waar de kerk in het dorp een centrale positie bekleedde en de kern was van de samenleving. Daar leefde de hele gemeenschap mee en omheen. In mijn stad komt er vanuit de katholieke kerk een mededelingenblaadje in de bus en verder is er geen tot weinig persoonlijk contact. Het is one-way communicatie.

Het is voor elke organisatie en ook voor een gelovige gemeenschap belangrijk dat je in de opbouw van je organisatie en in de besluitvorming weerspiegelt hoe de maatschappij eruitziet. Dat is je achterban. Als je dat niet doet, herkennen mensen zich niet (meer) in de organisatie. Daar heeft de kerk helaas misschien een afslag gemist, want als jij niet vertegenwoordigt wat je wil vertegenwoordigen, heb je een groot probleem. Je kunt bijvoorbeeld niet vrouwen blijven uitsluiten door te wijzen naar een ver verleden. Er is altijd een matriarchale kant aanwezig geweest, zoals in Maria en Maria Magdalena, naast de patriarchale, de mannelijke kant. Een leider die wil leren van het verleden moet kijken naar gelijkwaardigheid en zich daar op een goede manier toe verhouden. Behalve de mannelijke kloosters waren er ook vrouwelijke kloosters. Er was wel degelijk een vrouwelijke tak in de kerk.

Er is natuurlijk veel veranderd de afgelopen tweeduizend jaar en als je in verbinding wil blijven met mensen, is het zaak mee te gaan met de tijd waarin je leeft. Het is belangrijk oog te hebben voor diversiteit, de dialoog te blijven voeren en de intelligentie te hebben die beschikt over “the ability to adapt to change”, zoals Stephen Hawking gezegd heeft.’

Achtergesteld

‘Er zijn de afgelopen jaren veel rapporten geschreven (bijvoorbeeld door het adviesbureau McKinsey & Company Amsterdam) waaruit blijkt dat het goed is om vrouwen aan de top te benoemen. Al die publicaties ten spijt en terwijl de helft van de mensheid vrouw is, worden vrouwen toch nog steeds achtergesteld op mannen. Mensen willen niet zomaar veranderen. Er zijn echt nog mannen die het fijn vinden om kennissen uit hun old boys network te benoemen.

Die hebben met elkaar gestudeerd en spreken dezelfde taal. We streven in Nederland al jarenlang naar diversiteit, maar we lopen achter. Wat mij betreft mag en kan de overheid hier een rol spelen. Als je binnen een organisatie met diverse groepen om de tafel gaat zitten, verkrijg je meerdere perspectieven en komen er meer diverse onderwerpen aan de orde. De kunst is om daar op een gebalanceerde wijze mee om te gaan. Het is ook intensiever. Als iemand A zegt en jij B en de ander C, hoe kom je daar uit? Dan heb je onderhandelingscapaciteiten nodig. Het is interessant dat bij bedrijven met vrouwen in de leiding gebalanceerde besluiten genomen zijn over bijvoorbeeld duurzaamheid, hetgeen zich later terugvertaalde in betere financiële resultaten.

Terug naar de kerk: het is zaak om tijdig de connectie met je achterban te herstellen en voeling te houden met hetgeen er leeft onder je volgelingen. Denk erover na hoe we ons daartoe als geloofsgemeenschap verhouden. Er zijn namelijk generaties na ons die de kerk nooit hebben leren kennen zoals ik dat in mijn jeugd gedaan heb. En bedenk hoe de boodschap met andere mensen gedeeld gaat worden. Een van de belangrijkste factoren bij transitie is communicatie.’